William Ury — o negociador do oponente impossível

"Instead of getting mad or getting even, concentrate on getting what you want. That is what going to the balcony is all about." (Ury, Getting Past No)

O essencial em 30 segundos

Se Roger Fisher deu ao mundo o método da negociação por princípios, William Ury foi quem o levou para o campo de batalha e perguntou: e quando o outro lado não joga limpo? Getting to Yes (Como Chegar ao Sim) funciona lindamente quando os dois lados querem acordo. Mas e quando o contraparte ataca, mente, blefa, ou simplesmente diz "não" e cruza os braços? Foi para responder isso que Ury escreveu Getting Past No (Supere o Não) — um manual de combate para negociar com gente difícil sem virar gente difícil.

Ury é o homem de três grandes ideias práticas. A primeira é o BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement, a melhor alternativa a um acordo negociado), que ele co-desenvolveu com Fisher: a fonte real do seu poder numa mesa é a sua capacidade de se levantar e ir embora. A segunda é "go to the balcony" ("ir à sacada"): a disciplina de não reagir no calor do momento, de subir mentalmente a um lugar de perspectiva antes de responder. A terceira é The Power of a Positive No (O Poder do Não Positivo): como dizer não com firmeza sem destruir o relacionamento. Mais do que teórico, Ury é mediador de guerra — atuou da Venezuela à Chechênia, do trabalho com Jimmy Carter ao Oriente Médio. Para um operador que negocia fornecimento, sociedade e aquisição sob pressão, Ury é o antídoto contra a pior arma do outro lado: a sua própria reação.

Quem é

William Ury nasceu em 12 de setembro de 1953, em Chicago, Illinois. Estudou antropologia, linguística e clássicos em Yale (B.A.) e fez doutorado em antropologia social em Harvard. Essa formação importa: Ury não enxerga negociação como um problema jurídico ou econômico, mas como um problema humano e cultural. Ele observa pessoas em conflito como um antropólogo observa uma tribo — e foi essa lente que o levou a campo em vez de ficar na sala de aula.

Em 1979 ele co-fundou, com Roger Fisher, o Harvard Negotiation Project, e em 1981 ajudou a estabelecer o Program on Negotiation na Harvard Law School. No mesmo ano saiu Getting to Yes, co-escrito com Fisher — livro que, segundo o próprio Ury, já passou de 15 milhões de cópias vendidas e mais de 35 idiomas. Hoje ele é Distinguished Fellow do Harvard Negotiation Project.

Mas a credibilidade de Ury não vem dos livros — vem do campo. Ele atuou como conselheiro e mediador em conflitos no Oriente Médio, nos Balcãs, na ex-União Soviética, na Indonésia, na Iugoslávia, na Chechênia e na Venezuela. Co-fundou, com o ex-presidente Jimmy Carter, a International Negotiation Network para lidar com guerras civis. Mediou desde brigas de diretoria e conflitos trabalhistas até guerras de verdade. Em 2007 fundou a Abraham Path Initiative, uma trilha pelo Oriente Médio ligando sítios associados a Abraão — um projeto de construção de pontes em escala literal. Seu livro mais recente, Possible: How We Survive (and Thrive) in an Age of Conflict (2024), destila décadas dessa experiência num momento em que o mundo parece estar perdendo a capacidade de negociar.

A grande contribuição

A grande contribuição de Ury foi transformar a negociação por princípios de um modelo ideal num método à prova de realidade. Fisher descreveu como deveria ser a negociação entre duas partes razoáveis. Ury descreveu o que fazer quando a outra parte é qualquer coisa menos razoável.

O conceito mais influente que ele co-criou é o BATNA. A ideia parece simples, mas reorganiza a forma como você pensa poder: o seu poder numa negociação não vem do tamanho da sua empresa, do seu cargo ou da sua eloquência — vem da qualidade da sua melhor alternativa caso o acordo não aconteça. Quem tem o melhor BATNA é a parte mais forte da mesa, porque pode dizer "não, obrigado" e seguir a vida. Desenvolver e fortalecer ativamente o seu BATNA antes de negociar é, segundo Ury, a coisa mais importante que você pode fazer para melhorar o resultado.

A segunda grande contribuição é a estratégia de cinco passos de breakthrough negotiation, exposta em Getting Past No, para os casos em que o outro lado resiste. O passo zero, e o mais famoso, é "go to the balcony": não reagir. Quando atacado, o instinto é revidar, ceder ou romper — e os três são armadilhas. A sacada é o lugar mental de onde você observa o jogo em vez de ser engolido por ele. A partir dali, Ury monta uma sequência: desarme o outro lado ("step to their side"), reformule (mude o jogo da posição para o problema), construa uma ponte de ouro (facilite o sim do outro) e use o poder para educar, não para humilhar (mostre o custo de não fechar, em vez de forçar a guerra).

A terceira é The Power of a Positive No: a tese de que negociar bem exige saber dizer não. Um não bem dado — firme, respeitoso, ancorado num sim a algo maior (seus valores, seus interesses) — protege o que importa sem queimar o relacionamento.

As ideias-chave

1. BATNA — sua alternativa é seu poder

O BATNA é a régua que diz se você deve aceitar um acordo ou abandoná-lo. Sem BATNA definido, você negocia com medo e fecha qualquer coisa. Com BATNA forte, você negocia com calma e só fecha o que supera a sua alternativa.

Exemplo concreto: antes de negociar o contrato anual de fornecimento de combustível, eu não entro na sala torcendo para dar certo. Eu já tenho na gaveta a cotação de um distribuidor alternativo, o custo de trocar de fornecedor e o prazo. Esse é o meu BATNA. Se a distribuidora atual quiser apertar a margem, eu sei exatamente o ponto em que sair é melhor do que ficar — e eles percebem que eu sei. O BATNA não precisa ser usado para funcionar; ele muda o clima da mesa só por existir.

2. "Go to the balcony" — não reaja

A frase de Ury: "Instead of getting mad or getting even, concentrate on getting what you want." A sacada é a pausa que separa o estímulo da resposta. Sob pressão — uma proposta agressiva, uma provocação, um ultimato —, o reflexo é responder na mesma moeda. A sacada é a decisão consciente de subir, respirar e olhar o jogo de cima antes de falar.

Exemplo: no meio de uma negociação de M&A, o outro lado solta um ultimato — "ou você aceita até sexta ou o negócio acaba". O instinto é estourar ou ceder. A sacada é não fazer nenhum dos dois: reconhecer ("entendo a urgência"), não responder ao ultimato, e voltar à substância. A outra regra de Ury aqui é cirúrgica: "Never make an important decision on the spot. Go to the balcony and make it there." Decisão grande não se toma no calor da sala.

3. Construa uma ponte de ouro

Pessoas resistem a acordos não só por desinteresse, mas porque dizer sim parece perder, parece ceder à pressão do outro. Ury manda facilitar o sim: torne fácil para o outro lado aceitar, deixe-o salvar a face, envolva-o na construção da solução para que ela seja "dele" também. "Negotiation is more about asking than it is about telling." Você não empurra o outro para o acordo; você pergunta, escuta e constrói uma saída que ele possa atravessar de cabeça erguida.

Exemplo: ao trazer um sócio para a operação de recarga de veículos elétricos, em vez de apresentar um contrato pronto e pedir assinatura, eu o envolvo no desenho da estrutura de governança. O acordo final pode ser quase o que eu já queria, mas agora é também ideia dele — e ele o defende em vez de resistir.

4. O não positivo — firmeza sem ruptura

Dizer não é parte da negociação, não o oposto dela. O não positivo de Ury tem estrutura: é um sim (ao seu interesse) embrulhado em um não (à demanda) seguido de um sim (a uma alternativa ou ao relacionamento). E há um insight contraintuitivo: "The other often much prefers a clear answer, even if it is No, than continued indecision and waffling." Enrolar é pior que recusar.

Exemplo: um fornecedor pede exclusividade que travaria a operação. Não positivo: "Sim, valorizo essa parceria e quero crescer com vocês (sim ao relacionamento); não posso dar exclusividade porque preciso garantir abastecimento da rede (não à demanda); proponho um volume mínimo garantido em troca de melhor preço (sim a uma alternativa)." Firmeza com porta aberta.

Em suas palavras

• "Instead of getting mad or getting even, concentrate on getting what you want. That is what going to the balcony is all about." (Getting Past No)
• "Negotiation is more about asking than it is about telling." (Getting Past No)
• "Never make an important decision on the spot. Go to the balcony and make it there." (Getting Past No)
• "I have come to the conclusion that the greatest obstacle to getting what we really want in life is not the other party... The biggest obstacle is actually ourselves." (Getting to Yes with Yourself)
• "The other often much prefers a clear answer, even if it is No, than continued indecision and waffling." (The Power of a Positive No)

Limites e críticas

Ury é mais resistente à realidade do que Fisher, mas tem limites próprios.

Primeiro, a abordagem exige enorme autocontrole e pressupõe um negociador treinado e emocionalmente regulado. "Go to the balcony" é fácil de ler e brutalmente difícil de executar no calor de uma briga societária ou de um ultimato. Sob estresse real, a maioria das pessoas reage antes de subir à sacada. O método descreve o ideal de comportamento; não garante que você consiga executá-lo.

Segundo, há quem aponte que Ury, como Fisher, superestima a possibilidade de ganho mútuo. Em conflitos de soma zero genuína — divisão de um ativo único, disputa de controle em que só um pode mandar —, não existe ponte de ouro que faça os dois ganharem. Em algum ponto, alguém leva a maior fatia, e o que decide é alavancagem, não criatividade.

Terceiro, a obra mais recente (Getting to Yes with Yourself, Possible) deriva para o terreno do desenvolvimento pessoal e da reconciliação em larga escala, o que para alguns leitores dilui a precisão tática dos primeiros livros. É inspirador, mas menos acionável numa mesa de M&A.

Quarto, o método pode ser explorado por contrapartes que o conhecem: quem sabe que você vai "construir uma ponte de ouro" e evitar romper pode endurecer sabendo que você cederá para preservar o relacionamento. Por isso o BATNA forte continua sendo a âncora — sem ele, todo o resto vira boa vontade unilateral.

Como aplicar no seu dia a dia

Em qualquer negócio que dependa de acordos, Ury entra principalmente nos momentos de pressão e de impasse, onde Fisher sozinho não basta.

BATNA escrito antes de qualquer mesa. Igual ao princípio de Fisher, mas Ury faz você tratar o BATNA como algo a fortalecer ativamente, não só a conhecer. Antes de uma negociação de fornecimento, não tenha só a cotação alternativa — trabalhe para deixá-la mais real (converse com o segundo fornecedor, mapeie o custo de troca). Quanto mais forte e crível seu BATNA, mais tranquilo você negocia, e mais a outra parte sente isso.

Sacada nos ultimatos e conflitos societários. Quando aparece tensão entre sócios ou um ultimato de contraparte, a regra é não decidir na sala. "Never make an important decision on the spot." Reconheça, registre, e marque para responder depois de subir à sacada — fora do calor, com os números na frente. Isso evita fechar acordos ruins por pura reatividade.

Ponte de ouro com sócios e parceiros. Em entrada de sócio na operação ou em contrato grande, envolva o outro lado no desenho da solução em vez de empurrar um contrato pronto. Pergunte mais do que afirma — "Negotiation is more about asking than it is about telling." O acordo sai mais sólido porque o outro o construiu junto.

Não positivo no dia a dia. Pedidos de exclusividade, descontos insustentáveis, escopos que não fecham — tudo isso recebe um não positivo estruturado: sim ao relacionamento, não à demanda, sim a uma alternativa viável. Protege a operação sem queimar a ponte, que é exatamente o ativo mais caro num negócio de relacionamento de longo prazo.

Para ir além

Comece por: Getting Past No / Supere o Não (Ury, 1993). É o complemento natural de Getting to Yes e o livro mais acionável para negociar com gente difícil. Leia pensando na sua próxima negociação tensa.

Depois: The Power of a Positive No / O Poder do Não Positivo (2007), para aprender a recusar com firmeza sem destruir o vínculo — habilidade subestimada de qualquer gestor. E reveja Getting to Yes (com Fisher) para ancorar o método base.

Avançado: Getting to Yes with Yourself (2015), sobre a negociação interna que precede a externa, e Possible: How We Survive (and Thrive) in an Age of Conflict (2024), a síntese madura de décadas mediando guerras — útil para pensar conflito em escala e horizonte longo.

Conexões no vault

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• roger-fisher — co-autor de Getting to Yes e fundador do Harvard Negotiation Project; Ury herdou e levou o método ao campo do oponente difícil.