Lawrence Susskind — como muitas partes chegam a um acordo melhor que a votação

"Diga o que você quer dizer, e queira dizer o que você diz." (Lawrence Susskind, Dealing with an Angry Public)

O essencial em 30 segundos

Quando você tem duas partes numa mesa, negociar é difícil. Quando você tem doze — prefeitura, concessionária, condomínio, vizinhança, órgão ambiental, investidores, mídia local —, a maioria das ferramentas de negociação simplesmente quebra. Lawrence Susskind passou a carreira inteira nesse terreno: como fazer muitas partes, com interesses conflitantes e desconfiança acumulada, chegarem a acordos que sejam mais justos, mais eficientes, mais estáveis e mais sábios do que a alternativa. Sua resposta tem dois nomes que viraram vocabulário do campo: o "mutual gains approach" (abordagem dos ganhos mútuos) e o "consensus building" (construção de consenso). E sua provocação mais conhecida é contra a própria forma como decidimos em grupo — o livro Breaking Robert's Rules argumenta que a regra da maioria, do clássico manual parlamentar Robert's Rules of Order, produz vencedores e perdedores quando poderia produzir acordos que quase todos sustentam. Para quem toca projetos de infraestrutura — onde nada se constrói sem alinhar muitas partes —, Susskind é talvez o autor mais diretamente aplicável de toda a área.

Quem é

Lawrence Susskind nasceu em 12 de janeiro de 1947. Formou-se na Universidade Columbia em 1968 e entrou para o corpo docente do MIT em 1971, no Departamento de Estudos Urbanos e Planejamento (DUSP) — onde se tornaria Ford Professor of Urban and Environmental Planning em 1995. Sua origem disciplinar importa: Susskind não vem do Direito nem da teoria dos jogos, mas do planejamento urbano e ambiental. Ele aprendeu negociação resolvendo as disputas mais intratáveis que existem — onde construir um aterro, uma rodovia, uma usina, uma estação de tratamento; quem arca com o impacto e quem colhe o benefício.

Em 1982 ele se juntou ao Program on Negotiation (PON), o consórcio da Harvard Law School, do qual foi cofundador e primeiro Executive Director, a partir de 1983. Em 1993, fundou o Consensus Building Institute (CBI), uma organização sem fins lucrativos de Cambridge que leva os métodos do mutual gains à prática — mediando disputas reais sobre meio ambiente, recursos hídricos, energia e políticas públicas em vários países. Susskind, portanto, é as duas coisas: o acadêmico que sistematizou a teoria e o praticante que a aplica em mesas de verdade, com partes de verdade que se odeiam de verdade.

Sua bibliografia é vasta e prática: Breaking the Impasse (1987, com Jeffrey Cruikshank), sobre o uso da mediação em disputas multipartes; Dealing with an Angry Public (1995, com Patrick Field), sobre como organizações enfrentam públicos furiosos; The Consensus Building Handbook (1999), uma obra de referência colossal sobre o método; Breaking Robert's Rules (2006, com Jeffrey Cruikshank), o manifesto contra a regra da maioria; e Good for You, Great for Me (2014), sobre como criar valor e ainda assim levar a melhor parte. Ele também escreveu sobre diplomacia ambiental e negociação transfronteiriça de água — temas onde o número de partes e a duração dos conflitos chegam ao extremo.

A grande contribuição

A teoria clássica de negociação, herdada de Getting to Yes, foi desenhada pensando em duas partes. Susskind fez o trabalho de traduzi-la e expandi-la para o mundo real das muitas partes — que é o mundo de quase toda decisão pública e de quase todo projeto de infraestrutura. Essa expansão não é trivial: com muitas partes surgem coalizões, problemas de representação, assimetria brutal de informação técnica, e a tentação de resolver tudo no voto. Susskind enfrentou cada um desses problemas com método.

O coração da contribuição é o mutual gains approach, um processo de quatro fases. Primeiro, preparar: cada parte entende seus próprios interesses e sua melhor alternativa a um acordo negociado (a BATNA), e tenta estimar a BATNA das outras. Segundo, criar valor: em vez de barganhar posições, as partes inventam opções que beneficiam a todos — expandem o bolo antes de dividi-lo. Terceiro, distribuir valor: dividir os ganhos com critérios percebidos como justos, em vez de na pura queda de braço. Quarto, follow-through: construir no próprio acordo os mecanismos de monitoramento de desempenho e de resolução de disputas futuras — porque um acordo que não se sustenta na implementação não vale o papel.

A segunda grande contribuição é o consensus building propriamente dito, e a ferramenta que o torna possível em disputas técnicas: a joint fact-finding (investigação conjunta de fatos). A intuição é simples e poderosa. Boa parte dos conflitos públicos não é sobre valores — é sobre fatos contestados. Quanto poluirá? Quanto trânsito gerará? É seguro? Quando cada lado contrata seu próprio especialista, os fatos viram munição e a discussão nunca avança. Susskind propõe que as partes definam juntas quais perguntas técnicas importam e juntas contratem quem vai respondê-las — gerando informação que ambos os lados considerem crível. Tira-se a ciência do campo de batalha.

A terceira é o ataque frontal à regra da maioria. Em Breaking Robert's Rules, ele argumenta que o procedimento parlamentar tradicional — moções, debate, votação, maioria vence — é uma máquina de fabricar minorias derrotadas e ressentidas. Quando 51% impõem a 49%, o "perdedor" tem todo incentivo para sabotar a implementação. O consensus building busca, em vez disso, o "overwhelming agreement": uma solução que quase todos podem sustentar, mesmo que não seja a primeira escolha de ninguém. É mais lento de construir, mas infinitamente mais estável de implementar.

As ideias-chave

Mutual gains: expandir o bolo antes de dividir

O erro mais comum em negociação multipartes é pular direto para a divisão — quem paga, quem fica com o quê — antes de descobrir se o bolo pode crescer. Susskind insiste na sequência: primeiro inventar opções que criem valor para várias partes ao mesmo tempo, depois distribuir. Num projeto de infraestrutura, isso pode significar oferecer ao condomínio resistente não só "menos transtorno", mas um benefício concreto — vagas, energia mais barata, um serviço que ele não tinha. O conflito deixa de ser soma-zero quando alguém se dá ao trabalho de procurar o ganho mútuo que ninguém tinha mapeado.

Joint fact-finding: tirar a ciência da disputa

Quando cada parte tem seu próprio laudo, o debate vira guerra de especialistas e o público para de acreditar em todos. A investigação conjunta de fatos resolve isso na raiz: as partes acordam de antemão quais são as perguntas técnicas relevantes e quem é o especialista neutro que vai respondê-las. O resultado é uma base factual compartilhada — e disputas que sobram passam a ser genuinamente sobre interesses e valores, que é onde a negociação de fato pode trabalhar. Numa licença ambiental de um projeto de recarga ou energia, isso é a diferença entre dois anos de impasse e uma conversa produtiva.

Lidar com o público furioso: as seis práticas

De Dealing with an Angry Public, Susskind e Field destilam seis princípios para quem enfrenta uma comunidade hostil: (1) tentar ver a situação pela perspectiva dos outros e reconhecer suas preocupações; (2) promover joint fact-finding para gerar informação crível para os dois lados; (3) oferecer "compromissos contingentes" — promessas de minimizar e compensar impactos se eles ocorrerem; (4) assumir responsabilidade por erros e compartilhar poder com o público; (5) agir de forma confiável para dissipar suspeita e construir confiança; (6) focar em construir relações de longo prazo. O fio condutor: confiança não se exige, se constrói — e o público fica menos furioso quando sente que tem poder real sobre as decisões que o afetam.

Compromissos contingentes: prometer compensar o que se teme

Uma das ferramentas mais elegantes de Susskind. Quando uma comunidade teme um impacto — barulho, risco, queda de valor de imóvel —, em vez de jurar que o impacto não acontecerá (o que ninguém acredita), você se compromete por escrito a monitorar e compensar se ele acontecer. Isso desarma a resistência porque transfere o risco de volta a quem propõe o projeto. "É seguro, confie em mim" não convence ninguém; "é seguro, e se não for eu pago a conta, do jeito X, medido pelo método Y" convence muita gente.

Quebrar a regra da maioria

A democracia procedimental clássica — Robert's Rules — otimiza para decidir rápido, não para decidir bem nem para implementar. Susskind propõe processos facilitados que buscam acordo amplo em vez de maioria simples, com um mediador neutro conduzindo, regras de participação claras e a meta de uma solução que quase ninguém queira derrubar. O custo é tempo na fase de decisão. O retorno é estabilidade na fase de execução — e, em projetos de longo prazo, a execução é onde tudo se ganha ou se perde.

Em suas palavras

"Diga o que você quer dizer, e queira dizer o que você diz." (Dealing with an Angry Public)

"Não é quanto você gasta, é como você gasta." (Dealing with an Angry Public)

"O discurso dos direitos, com seus absolutos, exclui a sutileza e deixa apenas vencedores e perdedores." (Dealing with an Angry Public)

Sobre o porta-voz da organização: escolha alguém "que tenha conhecimento, não seja defensivo, e tenha autoridade para assumir compromissos." (Dealing with an Angry Public)

Sobre por que adotar o consensus building: os resultados tornam-se "mais justos, mais eficientes, mais estáveis e mais sábios" quando órgãos públicos usam mediadores profissionais e técnicas deliberativas. (síntese da tese de Susskind)

Limites e críticas

A crítica mais óbvia é o tempo. Consensus building é lento. Montar a mesa, mapear interessados, conduzir joint fact-finding, iterar opções até o acordo amplo — tudo isso leva meses, às vezes anos. Em situações que exigem decisão rápida, ou quando o custo da demora é alto, a regra da maioria pode ser simplesmente mais racional, e o purismo do consenso vira paralisia. Susskind responde que o tempo gasto na frente se paga na implementação, mas nem todo projeto tem esse fôlego.

Segunda crítica: o consenso pode mascarar poder. Quando há assimetria forte entre as partes — uma grande empresa e uma comunidade pobre, por exemplo —, um processo que se diz "de ganhos mútuos" pode legitimar um resultado que o lado forte impôs com luvas de pelica. A presença de um mediador profissional ajuda, mas críticos do campo apontam que a estética da colaboração pode encobrir a substância da coerção.

Terceira: a abordagem depende fortemente de boa fé e de partes dispostas a participar. Diante de um adversário que não quer acordo nenhum — que ganha mais com o impasse, ou cujo objetivo é bloquear —, o mutual gains não tem muito a oferecer. É aqui, aliás, que Susskind e Robert Mnookin se encontram: às vezes a questão não é como construir consenso, mas se há acordo a ser feito. Susskind é mestre do "como"; ele assume que vale a pena tentar. A decisão anterior — vale a pena? — pertence mais ao território de Mnookin.

Como aplicar no seu dia a dia

Quem opera projetos de infraestrutura descobre rápido que o gargalo raramente é técnico ou financeiro. O gargalo é gente — muitas partes, cada uma com poder de veto. Susskind é o manual mais direto desse problema.

Mapear todos os interessados antes de propor. A instalação de uma obra de infraestrutura num condomínio ou numa via pública envolve, no mínimo: o síndico e o conselho, os moradores, a concessionária de energia, a prefeitura, às vezes o órgão ambiental. O erro clássico é negociar com um e atropelar os outros — e descobrir o veto tarde demais. Adote a disciplina de Susskind de mapear todas as partes e seus interesses reais antes de colocar qualquer proposta na mesa.

Joint fact-finding contra o impasse técnico. Quando uma concessionária diz que a rede não suporta a demanda, ou um condomínio teme sobrecarga, a tentação é contratar o seu próprio laudo e jogar contra o deles. Proponha o contrário: definir juntos as perguntas técnicas e contratar juntos quem responde. Isso transforma um cabo de guerra de laudos numa base factual compartilhada — e o que sobra de conflito vira negociável.

Compromissos contingentes para destravar resistência. Em vez de prometer a um condomínio que "não haverá problema", ofereça o compromisso contingente: monitoramento, métricas claras e compensação acordada se o impacto temido se materializar. Tira o risco do lado de quem resiste e o devolve a quem propõe — que é onde ele deve estar. É a ferramenta que mais destrava conversas emperradas.

Expandir o bolo antes de dividir. A negociação com um condomínio não precisa ser "quanto vocês me cobram pelo espaço". Pode ser: condição preferencial para moradores, melhoria na infraestrutura do prédio, um serviço que valoriza os imóveis. O mutual gains força a procurar o ganho mútuo antes de cair na briga sobre divisão — e quase sempre ele existe, escondido, porque ninguém procurou.

Construir relação, não fechar transação. Projetos de infraestrutura duram anos e dependem de implementação, não só de assinatura. Por isso, em disputas com prefeituras e concessionárias, jogue para a relação de longo prazo — confiabilidade, transparência, compromissos cumpridos — em vez da vitória pontual. E, num produto vendido por assinatura, a mesma lógica vale: a venda é o começo da relação, não o fim; o follow-through de Susskind (monitorar desempenho, resolver disputas previstas no próprio acordo) é o que separa um contrato que renova de um que vira processo.

Para ir além

Comece por: Dealing with an Angry Public: The Mutual Gains Approach to Resolving Disputes (1995, com Patrick Field). É o mais prático e o mais útil para quem enfrenta comunidades, vizinhanças e públicos resistentes — leitura direta para qualquer projeto de infraestrutura.

Depois: Breaking Robert's Rules: The New Way to Run Your Meeting, Build Consensus, and Get Results (2006, com Jeffrey Cruikshank). Curto, provocativo e aplicável imediatamente a qualquer reunião de muitas partes — conselhos, comitês, assembleias.

Avançado: The Consensus Building Handbook (1999) para a referência completa do método, e Breaking the Impasse (1987) para entender a fundação intelectual do uso de mediação em disputas multipartes. Para quem quer o lado da criação de valor com vantagem, Good for You, Great for Me (2014).

Conexões no vault

• Negociacao e Influencia — área-mãe deste estudo
• robert-mnookin — colega de Susskind na fundação do Program on Negotiation; Mnookin trata da decisão anterior ("negociar ou lutar?"), Susskind trata do método de conduzir a negociação depois de decidida, sobretudo com muitas partes
• O mutual gains e o consensus building são a espinha dorsal aplicável aos projetos de infraestrutura de recarga e energia descritos em Estudos: Turbo Eletropostos, energia/mobilidade e as negociações multipartes com prefeituras, concessionárias e condomínios