Pensadores · Negociação e Influência · Adam Galinsky e Maurice Schweitzer — amigo e inimigo, ao mesmo tempo

"we're competing and cooperating all of the time—often at the same time" (Maurice Schweitzer, Knowledge at Wharton)

O essencial em 30 segundos

Adam Galinsky e Maurice Schweitzer são dois dos pesquisadores de psicologia social mais influentes da atualidade, e a tese central do livro que escreveram juntos, Friend & Foe, resolve um falso debate que custou décadas de discussão acadêmica e milhões de conselhos ruins de gestão. A pergunta tradicional era: o ser humano é fundamentalmente cooperativo ou competitivo? A resposta dos dois é: a pergunta está errada. Evoluímos para fazer as duas coisas, frequentemente ao mesmo tempo, dentro da mesma relação. Seu sócio é amigo e rival. Seu fornecedor é parceiro e adversário. Seu melhor funcionário é aliado e concorrente por recursos. O sucesso, dizem eles, não está em escolher um modo, mas em saber quando cooperar, quando competir e como fazer os dois bem. Para quem opera um portfólio de negócios e negocia o tempo todo, essa moldura é mais útil do que qualquer slogan sobre "ganha-ganha" ou "vença sempre", porque corresponde à textura real das relações: ambíguas, dinâmicas e mutáveis a cada interação.

Quem são

Adam Galinsky é professor na Columbia Business School, onde ocupa a cátedra Paul Calello de Liderança e Ética e chefiou a divisão de Management. É um dos psicólogos sociais mais produtivos de sua geração — com mais de duzentos trabalhos científicos publicados — e popularizou seu trabalho num TED Talk sobre como se afirmar (assertividade), com milhões de visualizações. Sua pesquisa de assinatura gira em torno de três temas que reaparecem em quase tudo que ele faz: poder, perspective-taking (a capacidade de adotar mentalmente o ponto de vista do outro) e o efeito que ter poder produz sobre essa capacidade. É um detalhe biográfico curioso, e relevante para o livro, que Galinsky seja gêmeo — a experiência precoce de ser, ao mesmo tempo, o aliado mais próximo e o rival mais constante de alguém é quase uma metáfora viva da tese de Friend & Foe.

Maurice Schweitzer é professor na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, onde ensina Negociação. Sua pesquisa de assinatura está em confiança, ética e engano — como a confiança se constrói, como se quebra, como (e se) se reconstrói; quando as pessoas mentem em negociações; o papel das emoções e da comparação social no comportamento estratégico. Se Galinsky traz o eixo "poder e perspectiva", Schweitzer traz o eixo "confiança e engano". A combinação dos dois é o que torna Friend & Foe mais rico do que a soma das partes.

O livro — Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both — foi publicado em setembro de 2015 (Crown/Penguin Random House). Não é um livro de opinião: é uma síntese de décadas de experimentos, estudos de neuroimagem e casos reais, escrita para um público amplo sem diluir a ciência. Adam Grant resumiu o apelo do livro num blurb que captura bem o seu sabor: ele explica "por que nos comparamos aos nossos amigos do Facebook, como muitas diferenças de gênero são na verdade diferenças de poder, e por que geralmente é melhor fazer a primeira oferta numa negociação".

A grande contribuição

A grande contribuição da dupla é ter substituído um interruptor binário por um dial. Por gerações, a literatura tratou cooperação e competição como opostos mutuamente excludentes: ou você é do time "humanos são egoístas" ou do time "humanos são altruístas". Galinsky e Schweitzer mostram que isso é um erro de categoria. As duas forças não são opostas — são simultâneas. Em qualquer relação que importe, você está fazendo as duas coisas ao mesmo tempo, e a habilidade que separa quem prospera de quem fracassa é a de calibrar a mistura para cada momento.

A segunda contribuição, mais sutil, é mostrar que essa calibração não é arbitrária — ela é governada por variáveis identificáveis e, em parte, manipuláveis. Poder, status, perspective-taking, comparação social e sinais de justiça funcionam como botões que empurram qualquer relação para o lado "amigo" ou para o lado "inimigo" do espectro. Entender quais botões existem, e qual deles está sendo apertado numa dada interação, é o que permite agir com intenção em vez de no reflexo.

A terceira contribuição é especialmente cara a quem negocia: a descoberta de que a ferramenta certa depende de onde você está no espectro amigo/inimigo. O perspective-taking — pensar o que o outro pensa — não é uma virtude incondicional. Quando você está do lado cooperativo, ele aprofunda a cooperação. Quando você está do lado competitivo, o mesmo ato de adotar a perspectiva do outro pode acirrar a competição, porque você passa a antecipar e neutralizar os movimentos dele. A ferramenta é a mesma; o resultado depende do contexto. Isso é psicologia social aplicada no seu melhor: nada de receitas universais, e sim de condições.

As ideias-chave

1. Amigo e inimigo são simultâneos, não alternados

A imagem-mãe do livro é que não alternamos entre cooperar e competir como quem troca de marcha — fazemos os dois ao mesmo tempo, na mesma relação. Como diz Schweitzer, "we're competing and cooperating all of the time—often at the same time". E Galinsky acrescenta a textura: "there's a tension between them and a balance between them—it makes the world a little bit more complex".

Exemplo no portfólio: com um sócio na operação de recarga de veículos elétricos, você coopera intensamente para fazer o negócio crescer — e, ao mesmo tempo, compete por influência sobre a estratégia, por crédito pelas vitórias e por como o valor futuro será dividido. Fingir que só existe cooperação ("somos uma família") é o caminho mais rápido para uma ruptura amarga, porque a dimensão competitiva, negada, não desaparece — apenas vai para baixo da mesa.

2. Poder degrada o perspective-taking

Uma das descobertas mais robustas de Galinsky: ter poder nos torna piores em adotar a perspectiva do outro. Nas palavras dele, "When [we] have power, we tend to be worse perspective takers". Pior: o efeito é tão psicológico que basta lembrar de um momento em que se teve poder para produzi-lo — "if I told Maurice to think about the time he had power, it has the same effect as if I actually made him the boss".

Exemplo no portfólio: quanto mais o portfólio cresce e mais poder você acumula como CEO, mais perigosamente fácil fica deixar de enxergar a realidade de um gerente de loja, de um motorista, de um cliente que abastece. O antídoto não é falsa humildade — é prática deliberada de perspective-taking justamente quando você se sente mais no comando, que é quando seu radar está mais desligado.

3. Perspective-taking ≠ empatia, e o contexto decide qual usar

A dupla separa cuidadosamente perspective-taking (cognitivo: o que o outro pensa e quer) de empatia (emocional: o que o outro sente). Em negociação, o perspective-taking tende a produzir acordos mais inteligentes do que a empatia pura ou a assertividade pura — mas com uma ressalva decisiva: perspective-taking sem nenhuma empatia, do lado "inimigo" do espectro, estimula a competição em vez da cooperação. Você usa o que sabe sobre o outro para vencê-lo, não para chegar a um bom acordo conjunto.

Exemplo no portfólio: numa negociação dura de fornecimento de equipamentos, perspective-taking puro me ajuda a antecipar a margem mínima do fornecedor e pressionar exatamente ali. Mas se a relação é de longo prazo — alguém de quem vou depender por anos — preciso dosar com empatia, ou ganho o round e perco o parceiro.

Schweitzer insiste que comparação é necessidade, não vício: "we crave comparisons. We want to know how we're doing compared to the people around us". Comparamo-nos a colegas, a concorrentes — e, como Adam Grant lembra do livro, até aos nossos "amigos do Facebook". A comparação é o que move ambição e o que envenena equipes; depende do referencial escolhido.

Exemplo no portfólio: na equipe de vendas, comparação bem desenhada (ranking transparente, metas ambiciosas) puxa desempenho para cima. Mal desenhada — comparações injustas, opacas ou entre realidades muito diferentes — gera ressentimento e sabotagem. A gestão da comparação é uma alavanca de liderança, não um efeito colateral.

5. A hierarquia tem dois gumes

O livro mostra que hierarquia é uma faca de dois gumes: ela coordena (todo mundo sabe quem decide o quê, o que acelera a ação) e ao mesmo tempo pode sufocar (subordinados calam informação crítica diante de superiores). Galinsky e Schweitzer também desmontam mitos: muitas supostas "diferenças de gênero" no comportamento organizacional são, na verdade, diferenças de poder disfarçadas.

Exemplo no portfólio: a hierarquia clara me permite tomar decisões rápidas na operação — mas o mesmo gradiente de poder faz com que problemas de campo não cheguem até mim. Por isso crio canais deliberados onde o gradiente é achatado de propósito: conversas em que a regra explícita é "me digam o que está quebrado", sem custo de status para quem fala.

Em suas palavras

"we're competing and cooperating all of the time—often at the same time" (Maurice Schweitzer, Knowledge at Wharton)

"there's a tension between them and a balance between them—it makes the world a little bit more complex" (Adam Galinsky, Knowledge at Wharton)

"When [we] have power, we tend to be worse perspective takers" (Adam Galinsky, Knowledge at Wharton)

"if I told Maurice to think about the time he had power, it has the same effect as if I actually made him the boss" (Adam Galinsky, Knowledge at Wharton)

"we crave comparisons. We want to know how we're doing compared to the people around us" (Maurice Schweitzer, Knowledge at Wharton)

Limites e críticas

A primeira crítica é a que recai sobre quase todo livro de "ciência social aplicada para gestores": a ponte entre o achado de laboratório e a decisão de quarta-feira é mais frágil do que a prosa confiante sugere. Muitos resultados citados — inclusive o célebre efeito de "lembrar de ter poder" reduzir perspective-taking — vêm de experimentos de priming, uma literatura que sofreu duramente com a crise de replicação na psicologia social na década de 2010. Isso não invalida a tese central, mas convida o leitor a tratar efeitos pontuais com mais cautela do que o tom do livro pede.

Segundo: a moldura amigo/inimigo é tão elástica que beira o inquestionável. Se toda relação é simultaneamente cooperativa e competitiva, qualquer desfecho pode ser explicado depois do fato. Uma teoria que explica tudo prevê pouco. O valor prático está nos mecanismos concretos (poder, comparação, hierarquia), não na metáfora-guarda-chuva.

Terceiro: como conselho, o livro às vezes descreve melhor do que prescreve. Saber que perspective-taking acirra a competição no lado "inimigo" é fascinante, mas decidir em tempo real de que lado do espectro você está — e portanto qual ferramenta usar — exige um julgamento que o livro não consegue ensinar, só ilustrar.

Por fim, há um viés cultural anglo-americano e corporativo nos casos. As dinâmicas de poder, status e comparação assumem contextos organizacionais ocidentais; a tradução para realidades de negócio com forte componente relacional, familiar ou regional — como boa parte da operação no interior do Brasil — exige adaptação que o leitor precisa fazer sozinho.

Como aplicar no seu dia a dia

A maior virada que esse livro provoca é parar de buscar a postura certa para uma relação e começar a calibrar a mistura certa para cada momento dela.

Primeiro, com sócios: nomeie, para você mesmo e quando possível com eles, as duas dimensões. Onde vocês estão cooperando (crescer o negócio) e onde estão competindo (influência, crédito, divisão futura de valor). Negar a competição não a elimina; só a empurra para o subsolo, onde apodrece. Tratá-la como legítima e endereçá-la cedo — quem decide o quê, como se divide o upside — é o que mantém a sociedade saudável.

Segundo, com fornecedores e parceiros: use perspective-taking deliberado para entender a economia do outro lado antes de negociar, mas dose com empatia conforme o horizonte da relação. Negociação pontual: perspective-taking afiado, faça a primeira oferta para ancorar. Relação de anos: o mesmo entendimento, mas com mais empatia, porque ganhar o round e perder o parceiro é um péssimo negócio composto.

Terceiro, contra a degradação do seu próprio perspective-taking: quanto mais um negócio cresce, mais poder você acumula e — está provado — mais cego fica para a realidade de quem está na ponta. Então faça o contraintuitivo: justamente quando se sentir mais no comando, force o exercício de adotar a perspectiva do gerente, da equipe de campo, do cliente. É uma disciplina, não um sentimento.

Quarto, no desenho de comparação social dentro das equipes: use ranking e metas ambiciosas onde a comparação é justa e transparente (vendas), e evite comparações entre realidades incomparáveis, que só geram ressentimento. Comparação é um motor; mal calibrado, explode.

Quinto, sobre hierarquia: aceite que o gradiente de poder que deixa você decidir rápido é o mesmo que esconde de você os problemas de campo. Por isso construa canais onde a hierarquia é deliberadamente achatada — conversas cuja regra é "me tragam o que está quebrado", sem custo de status para quem fala. É a aplicação direta do achado de que hierarquia coordena e sufoca ao mesmo tempo.

A regra de bolso que fica dos dois: antes de cada interação que importa, pergunte onde você está no espectro amigo/inimigo — e só então escolha a ferramenta. Mesma situação, lados diferentes do dial, jogadas opostas.

Para ir além

Comece por: Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both (2015), o livro conjunto — leitura acessível e o melhor ponto de entrada.

Depois: o TED Talk de Adam Galinsky sobre como se afirmar (assertividade) e os artigos de Maurice Schweitzer sobre confiança, ética e engano em negociação — onde os mecanismos do livro aparecem com o rigor empírico por trás.

Avançado: a literatura acadêmica de Galinsky sobre poder e perspective-taking (e a discussão sobre replicação dos efeitos de priming), para formar um julgamento próprio sobre quais achados sustentar com mais firmeza e quais segurar com pinça.

Conexões no vault

Negociacao e Influencia — área-mãe deste estudo
robert-cialdini — Cialdini mapeia gatilhos de influência; Galinsky e Schweitzer mapeiam quando esses gatilhos servem à cooperação e quando à competição
roger-schwarz — onde Schwarz busca aprendizado mútuo dentro de relações de boa-fé, Galinsky e Schweitzer lidam com o espectro inteiro, inclusive o lado adversarial
getting-to-yes — interesses versus posições; Friend & Foe acrescenta a dimensão de quando o ganha-ganha não é a jogada certa
adam-grant — Give and Take dialoga diretamente com a tensão entre cooperar e competir