Vicky Bloch — A liderança como ofício de fazer o outro crescer

"Missão de todo chefe? Fazer o outro crescer." (Vicky Bloch, em entrevista à Exame)

O essencial em 30 segundos

Vicky Bloch é uma das vozes mais respeitadas do Brasil quando o assunto é gente: gestão de pessoas, governança, sucessão familiar e formação de executivos e conselheiros. Psicóloga de formação, com mais de 40 anos de estrada, ela construiu uma carreira inteira ajudando líderes a fazerem uma transição que quase ninguém ensina — a passagem de quem faz para quem desenvolve quem faz. Sua tese central é desconfortável e libertadora ao mesmo tempo: no começo da carreira, sua paixão está na ação; quando você começa a liderar, sua paixão precisa migrar para o outro. Quem não faz essa virada vira um gargalo, por mais competente que seja tecnicamente. Bloch trata liderança não como carisma nem como cargo, mas como um ofício que se aprende — e cujo material de trabalho mais importante é o autoconhecimento. Para quem opera um portfólio real e precisa de líderes que sustentem o negócio sem a presença constante do dono, ela é leitura obrigatória.

Quem é

Vicky Bloch é psicóloga e consultora de altos executivos com mais de quatro décadas de experiência profissional. Antes de virar conselheira e mentora de CEOs, ela viveu o problema por dentro: comandou a área de Recursos Humanos de empresas dos setores financeiro, de serviços e industrial. Não é alguém que teoriza sobre gestão de pessoas a partir da arquibancada — passou anos dentro da máquina, respondendo por contratações, demissões, sucessões e crises de equipe.

Sua primeira grande marca de mercado foi fundar e presidir, por 18 anos, a operação brasileira e latino-americana da DBM, consultoria especializada em recolocação e transição de carreira de executivos. Foi ali que Bloch acumulou repertório sobre o momento mais cru da vida profissional de um líder: a hora em que ele sai, é desligado ou precisa se reinventar. Quem trabalha com transição de carreira em escala industrial aprende, na marra, o que realmente sustenta uma trajetória — e o que era só fachada.

Em 2006, ela montou a Vicky Bloch Associados, consultoria voltada a coaching de C-Level e a assessoria de empresas familiares. É a fase atual da carreira: orientar CEOs e seus principais executivos, desenhar processos de sucessão em negócios de família, e estruturar programas de desenvolvimento de jovens lideranças. Em paralelo, Bloch construiu uma forte presença acadêmica e de formação. É professora em cursos de especialização em RH de instituições como FGV e FIA, e — talvez o detalhe mais relevante para quem pensa em governança — atua na formação de conselheiros do IBGC, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, especialmente nos temas de sucessão em empresas familiares.

Como ela própria descreve sua dedicação atual, o foco está na orientação, no desenho de novos projetos profissionais, no desenvolvimento de competências de CEOs e no apoio a famílias empresárias em processos de transição, sucessão e educação das próximas gerações. Some a isso a atuação como colunista em veículos como o Valor e a Rádio Bandeirantes, e você tem o retrato de alguém que ocupa, há décadas, o lugar de conselheira de bastidor de boa parte da elite executiva brasileira.

Uma nota de honestidade intelectual: Vicky Bloch é uma figura de prática, não de tratados. Ela não publicou uma grande obra teórica que se possa citar capítulo por capítulo. O que ela deixou é um corpo de prática, entrevistas e formação. Por isso este texto se prende ao que é verificável — papel, contribuição e algumas frases públicas — e evita inventar doutrina onde existe ofício.

A grande contribuição

A contribuição mais original de Bloch é ter colocado, no centro do debate brasileiro sobre liderança, uma ideia simples e quase nunca executada: liderar é um ofício distinto de produzir, e a maior parte das pessoas é promovida sem nunca fazer essa troca de identidade.

A frase que melhor sintetiza isso veio em entrevista à Exame e merece ser lida devagar: no começo da trajetória profissional, a paixão está em fazer, na ação; mas depois, quando você começa a liderar um grupo, a sua paixão precisa passar a ser o outro. Parece óbvio. Não é. A maioria dos negócios brasileiros promove o melhor vendedor a gerente de vendas, o melhor técnico a coordenador, o melhor operador a líder de operação — e depois se surpreende quando o time afunda. O que aconteceu? A empresa pegou alguém apaixonado por fazer e o colocou num cargo em que o trabalho é fazer o outro fazer. A paixão não migrou. O sujeito continua querendo botar a mão na massa, microgerencia, sufoca a equipe e vira um teto de crescimento para todo mundo abaixo dele.

A segunda grande contribuição de Bloch é tratar o autoconhecimento não como autoajuda, mas como ferramenta de gestão. Para ela, ser um bom líder exige um profundo trabalho de autoconhecimento — perceber o que você é e ser capaz de identificar, na organização, o mesmo conjunto de possibilidades de realizar o melhor de si. Isso desloca o autoconhecimento do território terapêutico para o território operacional: você não se conhece para se sentir bem, você se conhece porque suas cegueiras estão custando dinheiro, talento e tempo à empresa.

A terceira frente — e aqui mora boa parte de seu valor para quem opera negócios de controle familiar ou concentrado — é a sucessão. Bloch é referência em sucessão de empresas familiares justamente porque entende que sucessão não é um evento jurídico de transferência de cotas. É um processo psicológico, relacional e de poder que dura anos, envolve identidade, luto, ego e a educação de uma próxima geração que muitas vezes nem pediu para herdar o problema. Ao levar esse tema para a formação de conselheiros do IBGC, ela ajudou a profissionalizar uma conversa que, no Brasil, costumava acontecer tarde demais e na mesa do jantar.

As ideias-chave

1. A paixão tem que migrar do "fazer" para "o outro"

Esta é a espinha dorsal do pensamento de Bloch. Líder bom não é o que faz melhor — é o que faz o time fazer melhor. A virada de chave é abrir mão do prazer direto da execução em troca do prazer indireto de ver alguém crescer sob sua liderança.

Exemplo concreto: imagine o melhor gerente de posto de uma rede — aquele que conhece cada cliente, resolve cada pane de bomba, fecha o caixa com os olhos fechados. Promova-o a regional sem trabalhar essa migração de paixão e você terá um regional que continua querendo operar o posto dele, viajando para apagar incêndios individuais em vez de formar gerentes capazes. O negócio não escala porque o líder nunca trocou de ofício.

2. Autoconhecimento é infraestrutura, não luxo

Para Bloch, o líder precisa saber quem é, inclusive em sua insegurança. Ela mesma relatou que o sentimento de insegurança, no começo, era "monstro" — e que aprendeu a lidar com isso estruturando aquilo que ia fazer. A lição não é "fique confiante"; é "conheça suas inseguranças bem o suficiente para construir estruturas que as compensem".

Exemplo concreto: um operador que sabe que tende a centralizar e a desconfiar de delegação pode, em vez de fingir que não, montar deliberadamente um comitê semanal onde decisões são tomadas sem ele — uma estrutura que neutraliza a própria cegueira. O autoconhecimento vira processo.

3. Vulnerabilidade é negociável, não escondível

Bloch trabalha a ideia de que todos somos vulneráveis, e o que falta é negociar, no ambiente de trabalho, como as pessoas lidam com a percepção a seu respeito. A negociação do seu jeito de ser, diz ela, é fundamental para ser compreendido por completo. Em vez de gastar energia escondendo fraquezas, o líder maduro as nomeia e contrata o entorno para conviver com elas.

Exemplo concreto: um CEO que reconhece publicamente para a diretoria que é impaciente com detalhes financeiros está, na prática, negociando seu jeito de ser — e abrindo espaço para que um CFO forte assuma esse terreno sem disputa de ego.

4. Sucessão é processo, não evento

A herança jurídica é o capítulo final, não o primeiro. Bloch insiste que sucessão familiar bem-feita começa anos antes, com educação da próxima geração, clareza de governança e separação entre os papéis de família, sócio e gestor.

Exemplo concreto: decidir hoje que um filho que entra no negócio passará por todas as áreas, será avaliado pelos mesmos critérios dos demais e prestará contas a um conselho — e não diretamente ao pai — é fazer sucessão como processo. Esperar a leitura do testamento é fazer sucessão como acidente.

5. A missão do chefe é fazer o outro crescer

A frase-síntese. Liderança, para Bloch, mede-se pelo crescimento alheio. Um líder cuja equipe não desenvolveu ninguém capaz de substituí-lo não é insubstituível — é ineficaz.

Em suas palavras

"Missão de todo chefe? Fazer o outro crescer." (Vicky Bloch, à Exame)

"No começo da trajetória profissional, a paixão está em fazer, na ação; mas depois, quando você começa a liderar um grupo, a sua paixão precisa passar a ser o outro." (paráfrase fiel de entrevista de Vicky Bloch)

"Para ser um bom líder, é preciso um profundo trabalho de autoconhecimento — perceber o que você é e ser capaz de identificar na organização o mesmo conjunto de possibilidades de realizar o melhor de si." (paráfrase fiel de entrevista de Vicky Bloch)

Sobre a própria insegurança no início da carreira, descreveu o sentimento como "monstro", e contou que passou a lidar com ele estruturando as coisas que iria fazer.

Sobre vulnerabilidade: o que falta, segundo ela, é negociar no ambiente de trabalho como as pessoas lidam com a percepção a seu respeito — porque a negociação do seu jeito de ser é fundamental para ser compreendido por completo.

(Nota de método: as frases acima derivam de entrevistas públicas de Vicky Bloch. Onde a aspas exata não pôde ser confirmada palavra por palavra, optei por sinalizar como paráfrase fiel, em respeito à regra de nunca inventar citação.)

Limites e críticas

Há limites honestos no legado de Bloch, e ignorá-los seria desonesto.

O primeiro é que seu corpo de ideias é de prática, não de teoria sistematizada. Não há um livro-tratado de Vicky Bloch para se debater linha a linha como se faria com um Drucker ou um Senge. Isso torna sua influência real, mas difusa — mais sentida nas pessoas que ela formou do que num arcabouço citável. Para quem busca um framework fechado, isso frustra.

O segundo limite é o do próprio nicho. O trabalho de coaching de C-Level e sucessão familiar atende, por definição, uma elite executiva. As lições se aplicam menos diretamente à liderança de chão de fábrica, de equipes operacionais de baixa qualificação ou de negócios em estágio de pura sobrevivência, onde a folga para "trabalhar autoconhecimento" é menor. O operador precisa traduzir.

O terceiro é uma crítica geral à indústria de coaching executivo, na qual Bloch é figura central: o risco de que o desenvolvimento vire um fim em si mesmo, descolado de resultado. A própria Bloch já precisou se posicionar publicamente em polêmicas sobre os limites e a seriedade do coaching no Brasil. A defesa honesta de seu trabalho é justamente que ele se ancora em resultado e em sucessão real — mas o operador deve manter o ceticismo: desenvolvimento de líder que não muda número de negócio é despesa, não investimento.

Como aplicar no seu dia a dia

O pensamento de Bloch deixa de ser inspiração e vira política de gestão.

Sucessão como processo, não como susto. Cada operação relevante precisa ter um número dois identificado e em desenvolvimento ativo. A pergunta a fazer em toda revisão de gente é a de Bloch invertida: "se este líder sair amanhã, quem cresceu o suficiente para assumir?" Onde a resposta é "ninguém", o problema não é do sucessor ausente — é do líder atual, que não fez o outro crescer. Isso vale tanto para o gerente de uma unidade quanto para o líder de um time de produto.

Promoção com troca de ofício explícita. Quando promover um operador excelente a líder, trate a migração de paixão de Bloch como parte formal do processo. A conversa de promoção não é só "parabéns, mais responsabilidade"; é "seu trabalho mudou de natureza — você deixa de ser medido pelo que faz e passa a ser medido pelo que seu time faz". Sem essa conversa, você fabrica gargalos.

Autoconhecimento como base de quem lidera. Aplique a lição primeiro em si mesmo. Conhecer as próprias tendências — centralizar, acelerar demais, decidir sozinho — obriga a construir estruturas que as compensem: conselhos, comitês, rituais de decisão que não dependem da sua presença. Um negócio só escala quando quem o dirige deixa de ser indispensável em cada decisão. Bloch dá o porquê psicológico disso.

Governança que separa papéis. Em negócios de controle concentrado, a separação que Bloch ensina — entre o papel de sócio, o de gestor e o de família/dono — é o que impede que o ego de dono atrapalhe a decisão de negócio. Estruturar conselho, dar mandato real a executivos e prestar contas a um colegiado, e não a uma única pessoa, é aplicar Bloch antes que a sucessão bata à porta.

Para ir além

Comece por: a entrevista de Vicky Bloch à Exame, "Missão de todo chefe? Fazer o outro crescer" — é a porta de entrada mais limpa para a tese central da migração de paixão do fazer para o outro.

Depois: entrevistas e participações dela sobre desafios da liderança e da sucessão (como o material da ANK Reputation e o NexoCast sobre desafios da sucessão), onde os temas de autoconhecimento, vulnerabilidade e transição familiar aparecem desenvolvidos.

Avançado: os conteúdos de formação de conselheiros do IBGC sobre sucessão em empresas familiares — território onde a prática de Bloch se cruza com governança corporativa séria, e onde o operador encontra o ferramental institucional (conselho, acordo de acionistas, política de sucessão) para transformar princípio em estrutura.

Conexões no vault

• Lideranca — Bloch é leitura central do eixo de desenvolvimento de líderes e de transição do "fazer" para o "desenvolver".
• Governanca e Direito — seu trabalho de sucessão familiar e formação de conselheiros conecta diretamente com governança, conselhos e separação de papéis.
• Conversa bem com pensadores de cultura e gestão de pessoas focados em desenvolvimento de equipes e delegação.
• Contraponto útil: pensadores de eficiência e resultado, que cobram que desenvolvimento de líder se converta em número de negócio.